В ресторане, как известно, кадровая иерархия включает в себя три уровня – топменеджмент, средний менеджмент (администраторы, менеджеры), линейный персонал (сотрудники зала и кухни). Ресторанный бизнес отличается высокой динамикой, поэтому чтобы не отставать, надо постоянно учиться.
«Топы» — люди с сильной внутренней мотивацией, они путешествуют, ходят на выставки, бывают у конкурентов, участвуют в воркшопах, тренингах.
О линейном персонале тоже нельзя сказать, что они стоят в стороне… На предприятии, как правило, для них организуют тренинги, дегустации, программы мотивации.
А что со средним менеджментом? Недавно ко мне обратился директор одного из ресторанов с просьбой поделиться «речевыми шаблонами» по проведению собрания для менеджеров. Я сказала, что речевые шаблоны для линейных сотрудников у меня есть, а вот для менеджеров нет. Кроме того, для проведения собрания достаточно иметь определенный план.
Да, согласился мой собеседник, однако содержательная часть тоже не помешает. Побывав на нескольких собраниях своих менеджеров, он вышел оттуда с вопросом: «что это было?». Если это произвело такое впечатление на директора, то в каком настроении покинули эти собрания подчиненные?
Что же необходимо знать и уметь администраторам и менеджерам? Планировать работу персонала, ставить задачи, желательно используя формулу SMART, контролировать выполнение обязанностей и конечно, проводить собрания. Собрания – это эффективный инструмент управления, мотивации и контроля. И надо сделать так, чтобы на этих встречах не обсуждались последние слухи и сплетни или «прикольные» гости, а обсуждались цели, четко ставились задачи для подчиненных, давалась обратная связь.
Например, есть общепринятая структура собрания: 1) Прошлый опыт: что было сделано? Что произошло? Какие результаты мы получили? 2) Текущая ситуация: что происходит? Какова наша ситуация? Каковы факты? 3) Будущее: что нужно сделать? Чего надо достичь? Какие задачи необходимо решить?
От менеджеров и администраторов требуется знание стандартов и умение контролировать уровень обслуживания. Важно исключить склонность к двойным стандартам. Ситуация, когда менеджеры игнорируют те или иные регламенты и создают обстановку, когда «им можно», в конечном итоге отрицательно влияет на гостей.
Кроме того, средний менеджмент должен быть активно вовлечен в разработку и внедрение плана продаж для персонала. Очень важно для них понимать, как влиять на выручку в своей смене.
Обязательно владеть правилами этикета, и это касается не только общения с гостями, но с подчиненными, чтобы не попасть в ситуацию, когда сотрудники бегут не из компании, а от «креативного» руководства.
Есть еще один аспект, на который необходимо обратить внимание – это вовлеченность менеджеров в дела компании, проявление инициативы. В ресторане надо создавать такие условия, чтобы средний менеджмент чувствовал личную ответственность за ситуацию в смене, в заведении, принимали живое участие в делах предприятия. Как гласит один из принципов системы SWAY (Agile в бизнесе): «Мы работаем в команде, руководство доверяет нам, поощряя креативность и самостоятельность в принятии решений».
С помощью вопросов в приведенной ниже Таблице №1 можно оценить уровень вовлеченности среднего менеджмента. Управляющему следует помнить, что результаты, полученные в этом опросе, представляют обратную связь на качество его работы. А те вопросы, который набрали наименьшее количество баллов являются для управляющего ближайшими точками роста. Итак, общее количество баллов составляет 60.
| № | Вопросы | ДА (5) | ИНОГДА (3) | НЕТ (1) |
| 1 | Я знаю, что от меня ждут на работе | |||
| 2 | Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы | |||
| 3 | На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я люблю и умею делать лучше всего | |||
| 4 | За последние семь дней мне была объявлена благодарность, либо меня похвалили за хорошо выполненную работу | |||
| 5 | Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности, как о профессионале | |||
| 6 | У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост | |||
| 7 | Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются | |||
| 8 | Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы | |||
| 9 | Мои коллеги выполняют свою работу качественно | |||
| 10 | В моей компании работает человек, который является для меня примером / ролевой моделью | |||
| 11 | За последние 6 месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе/ успехах/ достижениях | |||
| 12 | В течение прошедшего года у меня были возможности для учебы, роста, обмена опытом, повышения квалификации |
Максимальное количество баллов – 60 баллов. Проходной балл – 48 баллов
Например, по итогам опроса участники Фокус группы набрали в среднем 44 балла. Далее необходимо проанализировать, какие пункты получили наименьшее количество баллов. Например, пункты №1 и №2. Значит управляющий анализирует, почему среднему менеджменту не всегда понятно «что от них ждут на работе» и почему получен низкий балл на вопрос «Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы». Возможно в компании есть стандарты, но они не работают, или не проводится соответствующее обучение, или есть недочеты в организации труда или есть проблемы с личной ответственностью. Далее по SMART ставится цель на улучшение ситуации. План улучшений может быть рассчитан на 1 — 2 месяца, желательно до 3-х месяцев.
Следует помнить, что ситуация постоянно меняется, поэтому рекомендуется один раз в три месяца проводить диагностику, получать обратную связь от сотрудников, чтобы «держать руку на пульсе».
Елена Бердяга
Руководитель центра обучения «Сервис Класс»
Бизнес-тренер, коуч
